Piszę o tym, co realnie zmienia wynik w firmach zatrudniających od kilku do kilkuset osób: o procesie sprzedaży, strukturze, komunikacji i kulturze organizacyjnej. Bez teorii i bez sloganów.
Znasz ten moment, w którym problem trafia na stół zarządu jako gotowy fakt. Ktoś w zespole wiedział od tygodni, kierownik coś podejrzewał, a ty dostajesz pełny obraz dopiero wtedy, gdy problem ma już swoją cenę. Komunikacja wewnętrzna w firmie rzadko zawodzi z braku narzędzi. Komunikator działa, spotkanie odbywa się co tydzień, a informacja i tak ginie po drodze, bo na którymś etapie jej ujawnienie komuś się nie opłaca. Opisuję poniżej pięć mechanizmów, przez które tak się dzieje, prosty test do zrobienia u siebie i to, co sprawdzam w audycie.
Większość firm, które audytuję, ma procedury. Leżą na dysku, w folderze, do którego ostatni raz ktoś wszedł przy wdrożeniu poprzedniego pracownika. Problemem nie jest to, że ich nie ma — problemem jest to, że opisują firmę, która nie istnieje.
Kiedy sprzedaż nie realizuje planu, pierwsza hipoteza brzmi prawie zawsze tak samo: zespołowi brakuje motywacji. Rusza konkurs, wyjazd integracyjny, szkolenie z technik zamykania. Trzy miesiące później wynik jest ten sam, a firma ma o jedną porażkę więcej na koncie. W firmach, które audytuję, motywacja bardzo rzadko jest przyczyną. Jest skutkiem — spada wtedy, gdy handlowiec pracuje w układzie, w którym nie da się wygrać. Poniżej pięć przyczyn, które widzę najczęściej. Żadna z nich nie leży w głowie handlowca.
Pytanie zwykle pada w tej formie: „potrzebujemy kogoś z zewnątrz, ale nie wiemy, w jakiej roli”. I zwykle nie chodzi o budżet ani o czas trwania współpracy. Chodzi o jedną rzecz: kto ma wziąć odpowiedzialność za wykonanie.
W firmie zatrudniającej dwadzieścia osób kultura organizacyjna nie mieszka w dokumencie. Mieszka w tym, jak reaguje właściciel, gdy ktoś przynosi złą wiadomość. Reszta jest konsekwencją.
Pierwsze pytanie, które słyszę przy audycie, brzmi „ile to kosztuje”. Drugie — „ile to potrwa”. Trzecie, najrzadsze i najważniejsze: „co ja z tego realnie dostanę”. Odpowiem od końca, bo tylko trzecie pytanie ma sens bez pozostałych dwóch. Audyt organizacji ma złą prasę i częściowo zasłużenie. Zbyt wiele firm zapłaciło za dokument, który opisywał to, co wszyscy w środku i tak wiedzieli, kończył się słowem „rekomendujemy” i lądował w szufladzie. Piszę więc konkretnie: co zostaje na stole po audycie, jak wygląda praca po drodze, ile to zajmuje mnie i ile zajmuje zespołowi.
Najtrudniejsza rekrutacja w małej firmie to nie ta na handlowca. To ta, w której masz zatrudnić kogoś, czyjej pracy sam nie umiesz ocenić — programistę, technologa, specjalistę od marketingu, głównego księgowego. Znasz swój biznes, ale nie znasz jego rzemiosła. I nagle masz przed sobą trzy CV, z których każde brzmi dobrze, i żadnego sposobu, żeby sprawdzić, które z nich mówi prawdę. Przeprowadziłem takich rekrutacji sporo — częściej po stronie właściciela, który podejmuje decyzję, niż po stronie działu HR. Poniżej to, co realnie działa.