Jak rekrutować specjalistę, gdy nie znasz się na jego robocie

Najczęstszy błąd: kupujesz pewność siebie, nie kompetencję

Kiedy nie mamy własnych kryteriów oceny, mózg podstawia zastępcze: płynność wypowiedzi, tempo, ilość branżowego żargonu, opanowanie. To są cechy dobrego rozmówcy, nie dobrego specjalisty. W praktyce najlepsi fachowcy bardzo często mówią „to zależy", „musiałbym zobaczyć dane", „nie wiem, sprawdziłbym" — a to brzmi na rozmowie gorzej niż gotowa, pewna odpowiedź udzielona przez kogoś, kto zna temat powierzchownie.

Drugie zastępcze kryterium to cena. Tanio wybrany specjalista w dziedzinie, której nie kontrolujesz, jest najdroższą pozycją w budżecie — bo błąd zobaczysz dopiero po kilku miesiącach, kiedy jest już wpisany w twoje procesy.

Zacznij od luki, nie od stanowiska

Zanim opiszesz stanowisko, opisz lukę. Nie „potrzebuję marketingowca", tylko: „nie mamy skąd brać zapytań, wszystko wisi na moich kontaktach". Nie „potrzebuję kogoś od procesów", tylko: „każde zamówienie robimy inaczej i przy urlopie jednej osoby stoi cała realizacja".

Ta zmiana jest praktyczna, nie stylistyczna. Z luki wynika, jaki wynik ma dowieźć nowa osoba, a z wyniku — czego naprawdę szukasz. Bardzo często okazuje się przy tym, że luka leży gdzie indziej, niż się wydawało: to nie brak specjalisty, tylko brak decyzji albo brak procesu. Dlatego przy większych zatrudnieniach zaczynam od audytu organizacji, a nie od ogłoszenia.

Opisz wynik, nie narzędzia

Wymagania typu „5 lat doświadczenia, znajomość [narzędzia]" nie mówią ci nic, jeśli nie umiesz ocenić, czy te pięć lat było pięcioma latami rozwoju, czy jednym rokiem powtórzonym pięć razy.

Zamiast tego napisz, co ma się wydarzyć: co ma działać po 90 dniach, co po pół roku, po czym poznasz, że jest dobrze. Kandydat, który zna rzemiosło, sam zacznie ten opis kwestionować — dopyta o dane, o zespół, o budżet, powie, że jeden z celów jest nierealny w tym terminie. To jest najlepszy sygnał kompetencji, jaki dostaniesz na rozmowie, i nie wymaga od ciebie żadnej wiedzy branżowej.

Zadanie próbne zamiast opowieści o doświadczeniu

Rozmowa sprawdza umiejętność opowiadania o pracy. Zadanie sprawdza pracę.

Daj realny problem ze swojej firmy — nie zagadkę rekrutacyjną z internetu. Dwie–cztery godziny, płatne, z jasnym zakresem. Nie chodzi o darmową robotę i nie chodzi o gotowe rozwiązanie. Chodzi o to, żeby zobaczyć sposób myślenia: jakie pytania zada, zanim zacznie, czego potrzebuje, żeby ruszyć, jak uzasadnia wybory, co świadomie odpuszcza.

Nawet jeśli nie ocenisz merytoryki, ocenisz strukturę. Odpowiedź „zrobiłbym A, bo B, ale gdyby okazało się C, to wybrałbym D" wygląda inaczej niż lista haseł.

Pożycz cudzą kompetencję na jeden dzień

Najprostszy i najrzadziej używany ruch: zaproś do ostatniego etapu kogoś, kto zna tę dziedzinę. Znajomego z branży, konsultanta, byłego przełożonego z tego obszaru. Godzina rozmowy technicznej kosztuje ułamek tego, co roczna pomyłka etatowa.

Twoje zadanie na takiej rozmowie to nie ocena treści, tylko obserwacja: czy kandydat i ekspert rozmawiają jak równi, czy jedna strona schodzi na ogólniki. To widać bez znajomości tematu.

Referencje: jedno pytanie, które faktycznie działa

Pytanie „czy poleciłby go pan" zawsze dostaje odpowiedź „tak". Pytaj inaczej: „w czym konkretnie był lepszy niż inni, których pan zatrudniał, i w czym potrzebował wsparcia?".

Osoba, która realnie z kimś pracowała, odpowie w kilka sekund i poda przykład. Osoba, która czyta z CV, zacznie od ogólników.

Pierwsze 90 dni ważą więcej niż rozmowa

Rekrutacja specjalisty, którego pracy nie kontrolujesz, nie kończy się podpisem umowy. Jeśli nie ustalisz, kto go wdroży, do kogo ma chodzić z pytaniami i po czym ocenisz pierwszy kwartał, to po trzech miesiącach będziesz mieć dokładnie to samo poczucie niepewności co na rozmowie — tylko droższe.

Umów się na krótkie, regularne podsumowania i na jeden przegląd po 90 dniach z konkretnymi kryteriami spisanymi na starcie. Reszta to kultura i komunikacja — nowy człowiek w małej firmie albo wchodzi w zespół w pierwszych tygodniach, albo zostaje obok niego na stałe.

Czasem odpowiedzią nie jest etat

Jeśli zadanie jest jednorazowe albo nieregularne, etat jest najdroższą formą jego rozwiązania. Projekt, kontrakt albo wsparcie na część etatu daje ten sam wynik bez ryzyka, że za rok będziesz szukał zajęcia dla kogoś, kto zrobił już wszystko, co było do zrobienia.

Jeśli zadanie jest powtarzalne i rośnie — zatrudniaj. I wtedy warto zrobić to porządnie, bo drugie podejście do tej samej rekrutacji kosztuje więcej niż pierwsze.

Kiedy trzeba dobrać specjalistę pod konkretną lukę kompetencyjną, robimy to razem z klientem — od zdefiniowania luki po ostatni etap rozmów: rekrutacja specjalistów i wsparcie HR.

Powiązane usługi

• Rekrutacja ekspercka — specjaliści i menedżerowie
• Audyt organizacji — całościowa diagnoza firmy
• Kultura organizacyjna, komunikacja wewnętrzna i well-being

Najczęstsze pytania