Audyt organizacji — co realnie dostajesz i ile to trwa

Czym audyt organizacji nie jest

Nie jest kontrolą. Nie szukam winnych i nie robię oceny pracowników — jeśli ktokolwiek w firmie uzna, że audyt to preludium do zwolnień, wywiady staną się bezużyteczne w ciągu jednego dnia, bo ludzie zaczną mówić to, co bezpieczne.

Nie jest audytem finansowym ani certyfikacyjnym. Nie badam ksiąg i nie sprawdzam zgodności z normą. Liczby biorę pod uwagę jako objaw, nie jako przedmiot badania.

Nie jest też ankietą satysfakcji. Ankieta mówi, jak ludzie się czują. Audyt ma powiedzieć, dlaczego firma nie dowozi tego, co powinna przy swoich zasobach — a to zwykle leży na styku procesu, struktury i komunikacji, nie w nastrojach.

Co realnie dostajesz

Trzy rzeczy, w tej kolejności.

Mapę priorytetów. Listę obszarów, które faktycznie ograniczają wynik, uszeregowaną według wpływu i kosztu zmiany. Nie „wszystko do poprawy”, tylko wskazanie, co jest wąskim gardłem, a co tylko głośno boli. To zwykle najbardziej niewygodna część, bo w większości firm ranking wychodzi inaczej, niż zakładał zarząd.

Quick wins. Rzeczy do wdrożenia w dwa–cztery tygodnie, bez budżetu i bez reorganizacji. Zwykle jest ich kilka i zwykle dotyczą tego, kto o czym decyduje i kto komu co przekazuje. To one finansują cierpliwość potrzebną do zmian trudniejszych.

Rekomendacje z właścicielem i terminem. Każda rekomendacja ma przypisaną osobę i datę. Rekomendacja bez właściciela to opinia, a opinii nie wdraża się nigdy. Jeśli po prezentacji wniosków nie da się jednym rzutem oka powiedzieć, kto co robi do kiedy, to raport jest wadliwy.

Do tego dochodzi rzecz, której nie ma w spisie treści: uporządkowany obraz tego, co ludzie w firmie już wiedzą, ale nie mówią na forum. W małych i średnich firmach diagnoza rzadko jest odkryciem — częściej jest pierwszym momentem, w którym wszyscy słyszą to samo w tej samej sali.

Jak to przebiega

Sześć etapów, zawsze w tej samej kolejności.

Zaczynam od rozmowy o zakresie — co ma być zbadane i po czym poznamy, że audyt się opłacił. Bez tego drugiego zdania nie zaczynam, bo wtedy każdy wynik da się uznać za rozczarowujący.

Potem dane i dokumenty: struktura, wyniki, procesy w takiej postaci, w jakiej istnieją, choćby były tylko w mailach. Następnie wywiady — z zarządem, z kadrą średnią i z ludźmi wykonującymi pracę, bo te trzy poziomy zwykle opisują tę samą firmę zupełnie inaczej i różnica między ich wersjami jest głównym materiałem diagnostycznym.

Dalej obserwacja procesu w działaniu: spotkanie handlowe, przekazanie zlecenia, obsługa reklamacji. Deklaracja „mamy proces” i to, jak wygląda czwartek o jedenastej, to dwie różne rzeczy.

Na koniec analiza i scoring w powtarzalnym schemacie oraz prezentacja wniosków na żywo — nie wysyłka PDF-a mailem. Raport dostajesz, ale wnioski omawiamy w komplecie decyzyjnym, bo tam zapadają decyzje o wdrożeniu.

Ile to trwa

W firmie do dwudziestu osób realny czas to dwa–trzy tygodnie od startu do prezentacji wniosków. Przy dwudziestu–stu osobach cztery–sześć tygodni, bo rośnie liczba wywiadów i liczba procesów, które trzeba zobaczyć na żywo, a nie tylko na schemacie.

Ważniejsze jest to, ile audyt zabiera firmie. Wywiad to godzina do półtorej na osobę, jednorazowo. Zarząd — dwa–trzy spotkania. Reszta pracy jest po mojej stronie. Jeśli ktokolwiek proponuje ci audyt, który wymaga od zespołu tygodni wypełniania arkuszy, to nie jest diagnoza, tylko przerzucenie roboty na klienta.

Terminy pękają zwykle z jednego powodu: dostępności kalendarzy. Dlatego wywiady umawiam blokami z góry, przed startem.

Kiedy audytu nie robić

Kiedy decyzja już zapadła i szukasz dokumentu, który ją uzasadni. Powiem to wprost na pierwszej rozmowie i tego nie zrobię.

Kiedy w firmie trwa restrukturyzacja albo zwolnienia. Ludzie nie powiedzą prawdy, a diagnoza oparta na ostrożnych odpowiedziach jest gorsza niż jej brak, bo daje fałszywą pewność.

I kiedy z góry wiadomo, że nikt nie ma czasu wdrażać wniosków. Wtedy lepiej wziąć jeden obszar i zrobić w nim realną robotę, niż zbadać sześć i nie ruszyć żadnego.

Co dzieje się po

Standardowo zostawiam firmę z mapą i wdrożenie idzie wewnętrznie — z ustalonym punktem kontrolnym po trzydziestu dniach, żeby sprawdzić, czy quick winy weszły. Jeśli wniosek jest taki, że w firmie nie ma dziś kto tego poprowadzić, to jest moment na osobną decyzję o wejściu na konkretny obszar na czas określony. To już jednak inna usługa i inna rozmowa — audyt nie jest wstępem do sprzedaży czegokolwiek, jest zamkniętą całością.

Powiązane usługi

• Audyt organizacji — całościowa diagnoza firmy
• Interim manager — odpowiedzialność za obszar na czas określony
• Optymalizacja procesów, procedury i skalowanie

Najczęstsze pytania