Dlaczego zespół handlowy nie dowozi — pięć przyczyn, które nie są motywacją

1. Nie ma procesu sprzedaży — jest pięć prywatnych stylów

Pytam: jak wygląda u was droga od pierwszego kontaktu do podpisu? W małej firmie odpowiedź brzmi zwykle „to zależy od klienta". To nie jest elastyczność, to brak procesu. Konsekwencje są policzalne: nie da się przewidzieć wyniku, bo nie wiadomo, ile spotkań daje jedną umowę. Nie da się wdrożyć nowego człowieka, bo nie ma czego mu przekazać poza „pojedź z Markiem i popatrz". Nie da się poprawić skuteczności, bo nie wiadomo, na którym etapie klienci znikają.

Firma z trzema handlowcami i bez wspólnego procesu ma nie jeden dział sprzedaży, tylko trzy jednoosobowe firmy pod jednym dachem. Kiedy najlepszy z nich odchodzi, wychodzi z całą wiedzą, bo nigdzie indziej jej nie było.

2. Lejek jest pełny — tylko nie tymi klientami

Drugi klasyk: aktywność wysoka, wynik niski. Handlowcy dzwonią, jeżdżą, wysyłają oferty, a konwersja stoi. Wtedy zwykle okazuje się, że nikt nigdy nie zdefiniował, kto jest dobrym klientem tej firmy — jakiej wielkości, z jakiej branży, z jakim problemem, w jakim momencie. Bez tego zespół pracuje na wszystkim, co się rusza, i przepala najdroższy zasób, jaki ma: czas na rozmowę.

To nie jest problem sprzedaży, tylko decyzji strategicznej, której nikt nie podjął. Handlowiec nie ma jej z czego wyprowadzić, więc przyjmuje najprostsze założenie: klient to każdy, kto odbierze telefon.

3. Manager rozlicza wynik, którego nie da się już zmienić

Trzecia przyczyna dotyczy nie zespołu, tylko relacji handlowiec–manager. Typowa odprawa wygląda tak: przegląd realizacji planu, porównanie z zeszłym miesiącem, pytanie „dlaczego jest tak słabo". Wszystkie te liczby są przeszłością. Miesiąc się skończył, wpływu na niego nie ma już nikt.

Zarządzanie sprzedażą polega na pracy na wskaźnikach wyprzedzających — liczbie nowych rozmów, liczbie ofert w toku, jakości kwalifikacji, tempie przechodzenia szans przez kolejne etapy. Te rzeczy da się skorygować w czwartek, żeby wynik wyglądał inaczej za sześć tygodni. Manager, który zna tylko wynik miesiąca, nie zarządza — komentuje. Zespół szybko się orientuje i przestaje traktować odprawy jako miejsce, gdzie cokolwiek się rozwiązuje.

4. System premiowy nagradza co innego niż strategia

Widziałem firmę, która ogłosiła rok walki o marżę i jednocześnie utrzymała prowizję liczoną od obrotu. Handlowcy zrobili dokładnie to, za co im płacono: dowieźli obrót na rabatach. Zarząd uznał, że zespół nie rozumie strategii. Zespół rozumiał ją doskonale — po prostu system mówił coś innego niż prezentacja.

Prowizja to nie dodatek do zarządzania, to jego najgłośniejszy komunikat. Jeżeli premia idzie za nowym klientem, nikt nie zajmie się utrzymaniem obecnych. Jeżeli idzie za wolumenem, nikt nie będzie bronił ceny. Zanim postawisz diagnozę „brak zaangażowania", sprawdź, czy przypadkiem nie płacisz właśnie za to zachowanie, które Cię irytuje.

5. Handlowiec sprzedaje przez jedną piątą swojego czasu

Ostatnia przyczyna jest najbardziej banalna i najczęściej pomijana. W małych firmach handlowiec zwykle robi też ofertowanie, obsługę posprzedażową, reklamacje, windykację, uzupełnianie systemu i część administracji. Kiedy rozpiszemy jego tydzień na godziny, na rozmowy z klientami zostaje 20–30 procent czasu. Reszta to praca operacyjna, którą ktoś kiedyś dołożył, bo „i tak jest w kontakcie z klientem".

Nie ma takiej motywacji, która nadrobi brakujące trzy dni w tygodniu. To jest problem podziału ról i procesów wokół sprzedaży, nie problem nastawienia.

Jak to sprawdzić u siebie w tydzień

Cztery liczby wystarczą na pierwszą diagnozę. Ile spotkań przypada u was na jedną podpisaną umowę. Na którym etapie odpada najwięcej szans. Jaki procent tygodnia handlowca to realny kontakt z klientem. Za co dokładnie płaci system premiowy, gdy zestawić go z celem na ten rok.

Jeżeli na trzy z tych czterech pytań nie ma odpowiedzi opartej na danych, problem prawie na pewno nie leży w motywacji. Leży w tym, że nikt nigdy nie zbudował systemu, w którym motywacja miałaby się z czego brać.

Tym się zajmuję w ramach rozwoju sprzedaży i zespołów handlowych — od uporządkowania procesu i kwalifikacji klientów po relację handlowiec–manager i system premiowy. Jeżeli nie wiadomo, czy problem siedzi w sprzedaży, czy piętro wyżej, punktem wyjścia bywa audyt organizacji, a przy piątej przyczynie zwykle kończy się na poukładaniu procesów wokół sprzedaży.

Powiązane usługi

• Rozwój sprzedaży i zespołów handlowych
• Audyt organizacji — całościowa diagnoza firmy
• Optymalizacja procesów, procedury i skalowanie

Najczęstsze pytania