Rozwój sprzedaży i zespołów handlowych
Sprzedaż rzadko stoi z jednego powodu. Czasem brakuje procesu, czasem ludzi, a najczęściej spójności między jednym a drugim: handlowcy pracują każdy po swojemu, manager gasi pożary, prognoza jest zgadywanką. Porządkujemy proces sprzedaży, strukturę zespołu handlowego i sposób, w jaki manager nim zarządza — tak, żeby wynik przestał zależeć od jednej czy dwóch osób.
Kiedy to ma sens
- Wynik trzyma się na jednym–dwóch handlowcach, reszta zespołu nie dowozi.
- Lejek istnieje, ale nikt mu nie ufa — prognoza rozjeżdża się z realizacją.
- Firma urosła i model „właściciel sprzedaje sam" przestał się skalować.
- Rotacja w dziale sprzedaży zjada efekty każdej rekrutacji i wdrożenia.
- System prowizyjny premiuje zachowania, których nie chcecie.
- Kluczowi klienci są obsługiwani reaktywnie, bez planu rozwoju konta.
Jak pracujemy
- 1.Diagnoza silnika handlowego Przechodzimy przez cały cykl: skąd biorą się leady, jak wyglądają rozmowy, gdzie giną szanse, co naprawdę siedzi w CRM. Z handlowcami i z managerem rozmawiamy osobno. Jeśli problem sięga szerzej niż sprzedaż, mówimy o tym wprost i proponujemy audyt organizacji.
- 2.Proces i standard pracy Ustalamy etapy sprzedaży, kryteria przejścia między nimi i minimalny standard: co ma się wydarzyć na spotkaniu, co ląduje w systemie, co jest podstawą prognozy.
- 3.Struktura, role i motywacja Dopasowujemy podział ról, cele i system wynagrodzeń do tego, co realnie chcecie premiować. Prowizja jest narzędziem zarządzania, nie dodatkiem do pensji.
- 4.Relacja handlowiec–manager Wdrażamy rytm zarządzania: rozmowy jeden na jeden, przegląd pipeline'u, praca w polu i feedback po spotkaniach. To najczęściej brakujący element całej układanki.
- 5.Kluczowi klienci Dla key accounts budujemy plany rozwoju konta zamiast obsługi „na zgłoszenie".
Pracujemy w firmie, nie na slajdach — obok handlowców, na waszych realnych szansach sprzedażowych.
Efekt
- Powtarzalny proces sprzedaży, którym da się zarządzać, a nie tylko go obserwować.
- Prognoza, która się broni przed zarządem i przed bankiem.
- Manager, który prowadzi zespół, zamiast dosprzedawać za niego.
- Jasne zasady wynagradzania — bez corocznych negocjacji z każdym osobno.
- Kluczowi klienci z planem, nie z historią zgłoszeń.
Zostawiamy standard, który zespół potrafi utrzymać bez nas.
FAQ
Ile trwa rozwój działu sprzedaży?
Diagnoza to zwykle dwa–trzy tygodnie. Wdrożenie procesu i rytmu zarządzania — trzy do sześciu miesięcy, bo zmiana musi przejść przez kilka pełnych cykli sprzedaży, zanim będzie widać, czy się utrzyma.
Czy szkolicie handlowców?
Szkolenie samo w sobie rzadko zmienia wynik — po dwóch tygodniach zespół wraca do starych nawyków. Pracujemy na realnych szansach sprzedażowych: obserwacja spotkań, feedback, korekta. Szkolenie jest elementem, nie produktem.
Czy pracujecie na naszym CRM?
Tak. Nie wdrażamy nowego narzędzia, dopóki obecne nie jest wykorzystane. Problem prawie zawsze leży w dyscyplinie danych, nie w systemie.
Co, jeśli wąskim gardłem jest manager sprzedaży, a nie handlowcy?
Powiemy to wprost. Najczęściej ograniczeniem jest sposób zarządzania, nie kompetencje zespołu. Można to naprawić pracą z managerem albo wejściem w formule interim management na czas przebudowy działu.