Komunikacja wewnętrzna w firmie. Dlaczego złe wiadomości nie docierają do zarządu
Znasz ten moment, w którym problem trafia na stół zarządu jako gotowy fakt. Ktoś w zespole wiedział od tygodni, kierownik coś podejrzewał, a ty dostajesz pełny obraz dopiero wtedy, gdy problem ma już swoją cenę. Komunikacja wewnętrzna w firmie rzadko zawodzi z braku narzędzi. Komunikator działa, spotkanie odbywa się co tydzień, a informacja i tak ginie po drodze, bo na którymś etapie jej ujawnienie komuś się nie opłaca. Opisuję poniżej pięć mechanizmów, przez które tak się dzieje, prosty test do zrobienia u siebie i to, co sprawdzam w audycie.
Przepływ informacji w firmie zatrzymuje się tam, gdzie się nie opłaca
Każda zła wiadomość ma w firmie swojego przewoźnika. Ktoś musi ją zauważyć, nazwać i zanieść piętro wyżej, a na każdym z tych etapów płaci jakąś cenę. Może to być wybuch szefa, gorsza ocena kwartalna, konflikt z sąsiednim działem albo utrata pozycji osoby, bez której nie da się obsłużyć klienta.
Kiedy ta cena jest wyższa niż koszt milczenia, informacja zostaje na dole. Nie ze złej woli, tylko z rachunku, który każdy w zespole robi odruchowo. Dlatego przepływ informacji w firmie rzadko naprawia się nowym komunikatorem. Kanał niczego nie zmienia, jeśli przewoźnik dalej woli nie jechać.
Mechanizmy opisane niżej wróciły w ostatnich tygodniach w kilku niezależnych rozmowach o zarządzaniu, za każdym razem pod innym tematem. Wspólny mianownik jest jeden. Ktoś po drodze ma interes w tym, żeby problem jeszcze chwilę poczekał.
1. Szef bez filtra, zespół z filtrem
Brak filtra to przywilej władzy, a rachunek za ten styl płaci zespół. Szef, który reaguje wybuchem na złą wiadomość, uczy ludzi, że problem trzeba przynieść w wersji przyciętej albo wcale. Raporty robią się krótsze i spokojniejsze, chociaż sytuacja nie robi się ani trochę lepsza.
Najbardziej zdradliwe jest to, że filtr zostaje dłużej niż sam styl. Szef potrafi się wyciszyć z dnia na dzień, a zespół jeszcze długo przycina raporty, bo reaguje na pamięć poprzedniego wybuchu, nie na obecny spokój. Zmiana zachowania na górze nie wystarcza, dopóki ludzie kilka razy z rzędu nie zobaczą, że zła wiadomość nie kończy się karą dla posłańca.
Uczciwość szefa najlepiej widać po tym, czy zespół przynosi mu złe wiadomości bez przycinania faktów. Tej miary nie da się wyczytać z ankiety, bo ankieta też przechodzi przez filtr.
2. Cisza, która nie jest spokojem
Cisza w zespole nie jest jednorodna. Część ludzi milczy, bo nie ma nic do zgłoszenia, część dlatego, że zgłaszanie przestało mieć sens. Z perspektywy zarządu obie grupy wyglądają tak samo.
Mocniejszym sygnałem od milczenia jest zanik sporu. Osoba, która przez rok kłóciła się o szczegóły procesu, cennika czy harmonogramu, nagle zgadza się na wszystko. Spór kosztuje energię i ludzie wkładają ją w firmę, w której zamierzają zostać. Nagła zgodliwość bywa więc pierwszą częścią wypowiedzenia, a samo wypowiedzenie jest już tylko jego ostatnim etapem.
Problem nie leży w tym, że ktoś odchodzi. Leży w tym, że razem z nim odchodzi wiedza o tym, co od miesięcy nie działało, a czego nikt nie spisał, bo nikt o to nie pytał wtedy, kiedy jeszcze był spór.
3. Problem na styku, który nie ma adresata
W firmach z kilkoma działami o odrębnych celach, a jeszcze wyraźniej w grupach spółek powiązanych kapitałowo, część problemów leży pomiędzy jednostkami. Każda strona widzi swój kawałek. Nikt nie ma mandatu, żeby zgłosić całość, bo całość nie należy do nikogo.
Ludzie milkną wtedy z innego powodu niż strach. Nie mają komu tego zgłosić. Z zewnątrz wygląda to identycznie jak cisza w zespole z wybuchowym szefem, ale wymaga zupełnie innej reakcji. Praca nad atmosferą niczego tu nie zmieni. Trzeba wskazać właściciela styku, czyli osobę, która ma prawo podjąć decyzję po obu stronach granicy.
Sprawdzić to można jednym pytaniem. Jeśli problem dotyczy dwóch działów naraz, kto może go rozwiązać bez zwoływania zarządu? Jeśli odpowiedź brzmi „nikt”, informacja dotrze na górę dopiero wtedy, gdy problem urośnie na tyle, że zarząd i tak by go zauważył.
4. Wiedza o kliencie w jednej głowie
Wiedza o kliencie to nie to samo co kontakt z nim. Dopóki historia relacji, ustne obietnice i powody wyjątków cenowych mieszkają tylko w głowie jednego handlowca czy spedytora, ta osoba ma bardzo racjonalny powód, żeby się nimi nie dzielić. To jest jej zabezpieczenie i jej pozycja w firmie.
Zła wiadomość o takim kliencie, na przykład że rabat jest nie do utrzymania albo że relacja wisi na jednym telefonie, nie ma jak wyjść na wierzch. Wychodzi dopiero przy odejściu tej osoby, przy jej chorobie albo przy próbie przejęcia konta, które wtedy staje się loterią.
Rozwiązaniem nie jest odebranie komuś klienta, bo to tylko podnosi stawkę i umacnia milczenie. Działa system, który każe spisywać wiedzę o kliencie, zanim ktokolwiek zacznie dzielić kontakty. Spisana wiedza zdejmuje strach, bo przestaje być walutą w negocjacjach o własne miejsce.
5. Pomiar piętro wyżej przestawia decyzje niżej
Menedżer robi to, z czego jest rozliczany, a nie to, o czym mówi strategia. Jeśli kierownik zespołu jest oceniany z obecności ludzi, prędzej czy później zacznie dobierać kandydatów, którzy rzadziej narażają go na pytania z góry. Jeśli jest oceniany z aktywności, będzie raportował aktywność, nawet kiedy wynik się sypie.
To samo dotyczy rozwoju liderów. Szkolenie może zmienić sposób myślenia kierownika, ale nie przetrwa systemu pomiaru piętro wyżej. Lider rozliczany przez swojego przełożonego z liczby spotkań i szybkości odpowiedzi ma wszystkie powody, żeby wrócić do starych odruchów.
Złe wiadomości o wyniku zostają wtedy piętro niżej, bo nikt nad kierownikiem o nie nie pyta. Pyta o coś innego, więc to coś innego dostaje.
Test do zrobienia u siebie
Zajmie godzinę i nie wymaga nikogo z zewnątrz. Odpowiedz sobie szczerze na pięć pytań, najlepiej na piśmie.
Kiedy ostatnio ktoś przyniósł ci złą wiadomość, zanim sam się jej domyśliłeś? I co spotkało tę osobę w następnym tygodniu?
Kto w twoim otoczeniu przestał się ostatnio z tobą spierać? Czy wiesz, dlaczego?
Wypisz trzy problemy, które dotyczą dwóch działów naraz, i przy każdym wpisz nazwisko osoby, która ma mandat, żeby go rozwiązać. Puste pola to adresy, pod które informacja nie ma dokąd iść.
Gdyby jutro odszedł twój najlepszy handlowiec, ile o jego klientach wiedziałbyś z systemu, a ile z rozmowy pożegnalnej?
Z czego rozliczasz kierowników, a z czego oni rozliczają swoich ludzi? Czy ta miara nagradza wynik, czy dyspozycyjność?
Jeśli przy dwóch pytaniach odpowiedź wymaga zgadywania, masz już punkt wyjścia. Można go sprawdzić na twardo, porównując trzy ostatnie raporty wybranego działu z tym, co wydarzyło się miesiąc później.
Co sprawdzam w audycie organizacji
W audycie organizacji komunikacja nie jest osobnym modułem z ankietą. Sprawdzam ją przez różnicę między wersjami tej samej firmy, które opowiadają zarząd, kadra średnia i ludzie wykonujący pracę. Ta różnica jest głównym materiałem diagnostycznym, bo pokazuje, na którym piętrze informacja zmienia kształt.
Do tego dochodzą cztery rzeczy. Trasa jednej konkretnej złej wiadomości z ostatniego kwartału, czyli gdzie powstała, przez ile pięter przeszła, gdzie się zatrzymała i komu to zatrzymanie było na rękę. Mapa styków między działami albo spółkami, każdy z przypisanym właścicielem albo z pustym polem. Lista wiedzy, która istnieje tylko w jednej głowie. I zestawienie tego, z czego rozliczani są kierownicy, z tym, czego firma od nich naprawdę oczekuje.
Nie oceniam ludzi i nie przekazuję zarządowi informacji przypisanych do konkretnych osób. Gdyby ktokolwiek uznał, że rozmowa ze mną to kolejne miejsce, gdzie trzeba uważać, audyt odtworzyłby dokładnie ten filtr, który ma znaleźć. Jak wygląda cała praca i co zostaje na stole po jej zakończeniu, opisałem w tekście o tym, co realnie dostajesz z audytu.
Jeśli diagnoza pokaże, że źródłem jest sposób, w jaki rozmawiają ze sobą poziomy, a nie struktura czy pomiar, dalsza praca idzie w stronę kultury organizacyjnej i komunikacji między poziomami. Jeśli źródłem jest styk bez właściciela, żadne warsztaty komunikacyjne tego nie naprawią i mówię to wprost.
Powiązane usługi
Najczęstsze pytania
Jak poprawić komunikację wewnętrzną w firmie?
Zacząć od sprawdzenia, w którym miejscu ujawnienie problemu komuś się nie opłaca, a nie od wyboru narzędzia. Dopiero kiedy wiadomo, gdzie informacja się zatrzymuje i dlaczego, ma sens zmiana kanałów, spotkań czy zasad raportowania.
Po czym poznać, że złe wiadomości nie docierają do zarządu?
Raporty długo pozostają spokojne, a problemy pojawiają się nagle i od razu jako gotowy fakt. Drugim sygnałem jest zanik sporu na spotkaniach, trzecim to, że o kłopotach z klientami dowiadujesz się przy odejściu pracownika.
Co to jest komunikacja wewnętrzna?
To przepływ informacji między ludźmi i poziomami w firmie, od zarządu do zespołów i z powrotem. O jej jakości decyduje przede wszystkim kierunek z dołu do góry, bo to nim płyną informacje o problemach.
Jeśli po tym teście masz w głowie konkretny dział albo konkretną osobę, umów rozmowę. Pierwsza jest bezpłatna i kończy się diagnozą, nie ofertą.
Umów rozmowę →Paweł Wasiewicz, Friends sp. z o.o.
← Wszystkie artykuły