Piszę o tym, co realnie zmienia wynik w firmach zatrudniających od kilku do kilkuset osób: o procesie sprzedaży, strukturze, komunikacji i kulturze organizacyjnej. Bez teorii i bez sloganów.
Znasz ten moment, w którym problem trafia na stół zarządu jako gotowy fakt. Ktoś w zespole wiedział od tygodni, kierownik coś podejrzewał, a ty dostajesz pełny obraz dopiero wtedy, gdy problem ma już swoją cenę. Komunikacja wewnętrzna w firmie rzadko zawodzi z braku narzędzi. Komunikator działa, spotkanie odbywa się co tydzień, a informacja i tak ginie po drodze, bo na którymś etapie jej ujawnienie komuś się nie opłaca. Opisuję poniżej pięć mechanizmów, przez które tak się dzieje, prosty test do zrobienia u siebie i to, co sprawdzam w audycie.
Większość firm, które audytuję, ma procedury. Leżą na dysku, w folderze, do którego ostatni raz ktoś wszedł przy wdrożeniu poprzedniego pracownika. Problemem nie jest to, że ich nie ma. Problemem jest to, że opisują firmę, która nie istnieje.
Kiedy sprzedaż nie realizuje planu, pierwsza hipoteza brzmi prawie zawsze tak samo: zespołowi brakuje motywacji. Rusza konkurs, wyjazd integracyjny, szkolenie z technik zamykania. Trzy miesiące później wynik jest ten sam, a firma ma o jedną porażkę więcej na koncie. W firmach, które audytuję, motywacja bardzo rzadko jest przyczyną. Jest skutkiem. Spada wtedy, gdy handlowiec pracuje w układzie, w którym nie da się wygrać. Poniżej pięć przyczyn, które widzę najczęściej. Żadna z nich nie leży w głowie handlowca.
Pytanie zwykle pada w tej formie: „potrzebujemy kogoś z zewnątrz, ale nie wiemy, w jakiej roli”. I zwykle nie chodzi o budżet ani o czas trwania współpracy. Chodzi o jedną rzecz: kto ma wziąć odpowiedzialność za wykonanie.
W firmie zatrudniającej dwadzieścia osób kultura organizacyjna nie mieszka w dokumencie. Mieszka w tym, jak reaguje właściciel, gdy ktoś przynosi złą wiadomość. Reszta jest konsekwencją.
Pierwsze pytanie, które słyszę przy audycie, brzmi „ile to kosztuje”. Drugie brzmi „ile to potrwa”. Trzecie, najrzadsze i najważniejsze: „co ja z tego realnie dostanę”. Odpowiem od końca, bo tylko trzecie pytanie ma sens bez pozostałych dwóch. Audyt organizacji ma złą prasę i częściowo zasłużenie. Zbyt wiele firm zapłaciło za dokument, który opisywał to, co wszyscy w środku i tak wiedzieli, kończył się słowem „rekomendujemy” i lądował w szufladzie. Piszę więc konkretnie: co zostaje na stole po audycie, jak wygląda praca po drodze, ile to zajmuje mnie i ile zajmuje zespołowi.
Najtrudniejsza rekrutacja w małej firmie to nie ta na handlowca. To ta, w której masz zatrudnić kogoś, czyjej pracy sam nie umiesz ocenić, na przykład programistę, technologa, specjalistę od marketingu, głównego księgowego. Znasz swój biznes, ale nie znasz jego rzemiosła. I nagle masz przed sobą trzy CV, z których każde brzmi dobrze, i żadnego sposobu, żeby sprawdzić, które z nich mówi prawdę. Przeprowadziłem takich rekrutacji sporo, częściej po stronie właściciela, który podejmuje decyzję, niż po stronie działu HR. Poniżej to, co realnie działa.